Hiểu sâu hơn và làm chủ chu trình PDCA! [Giải thích dựa trên các ví dụ cụ thể]
Bài viết này là dành cho bạn.
Trong số các khuôn khổ cải tiến, chu trình PDCA quen thuộc nhất với người kinh doanh.
Tuy nhiên, có tương đối ít doanh nhân giỏi sử dụng đúng chu trình PDCA trong công ty.
Nếu bạn có thể hiểu bản chất của chu trình PDCA và áp dụng nó vào thực tế, bạn sẽ được nâng cấp thành một doanh nhân tuyệt vời.
Tất nhiên, có khả năng cao là các vấn đề và vấn đề bạn đang gặp phải tại nơi làm việc sẽ được giải quyết.
Trong bài viết này, chu trình PDCA là gì? Chúng tôi sẽ giải thích các tình huống phù hợp để sử dụng chu trình PDCA và các ví dụ cụ thể về việc sử dụng thành công chu trình PDCA.
Chu trình PDCA là gì?
Chu trình PDCA đã ăn sâu vào các công ty Nhật Bản, là một khuôn khổ cải tiến được đề xuất bởi Tiến sĩ William Edwards Deming, một nhà thống kê người Mỹ, người đi đầu trong nghiên cứu kiểm soát chất lượng vào những năm 1950.
(1) Lập kế hoạch: Lập kế hoạch (2) Thực hiện: Thực hiện (3) Kiểm tra: Đánh giá (4) Hành động: Vì tiến trình được thực hiện trong quy trình cải tiến, các chữ cái đầu của mỗi mục được gọi là chu trình PDCA.
Chu kỳ PDCA này không phải là thứ có thể đạt được một cách đáng tin cậy bằng cách xoay một lần, nhưng hiệu quả tối đa được thể hiện bằng cách xoay chu kỳ nhiều lần.
Điều này được gọi là “cải tiến liên tục” và đó là một khái niệm thiết yếu đối với các công ty.
Khung này cũng được áp dụng cho ISO 9001 và IS0 14001 do Hiệp hội Tiêu chuẩn Nhật Bản ban hành.
Sơ đồ dưới đây tóm tắt nội dung của chu trình PDCA.
Tôi sẽ giải thích theo thứ tự.
kế hoạch kế hoạch
Lập kế hoạch là bước đầu tiên trong chu trình PDCA.
Lập kế hoạch Lập kế hoạch là giai đoạn lập một kế hoạch có mục tiêu.
Những gì thực sự được thực hiện
- Làm rõ bối cảnh, vấn đề và các vấn đề cần cải thiện
- Làm rõ các mục cần nâng cao trong kế hoạch hành động
- Đặt mục tiêu rõ ràng (mục tiêu số) trong kế hoạch hành động
- Lập kế hoạch với 5W2H trong tâm trí
Làm rõ bối cảnh, vấn đề và các vấn đề cần cải thiện
Đầu tiên, làm rõ bối cảnh, các vấn đề và các vấn đề dẫn đến cải tiến bằng cách chuyển đổi chu trình PDCA.
- Bối cảnh: Một dự án mới đã được quyết định, hoặc tình hình đã thay đổi và không thể đáp ứng như bây giờ.
- Vướng mắc: Yêu cầu pháp lý chưa được đảm bảo, thu chi kém cần cải thiện ngay, v.v.
- Các vấn đề: Nội dung cần cải thiện lâu dài theo thời gian
Cần ghi rõ và chia sẻ rõ ràng các nội dung trên như “nền tảng gì, vấn đề/vấn đề gì phải giải quyết” .
Tại thời điểm này, điều quan trọng là phải định lượng các mặt hàng có thể định lượng và nắm bắt tình hình hiện tại một cách liên tục.
Nếu điều này không rõ ràng, thì phương hướng sẽ bị mờ khi tiến hành, vì vậy hãy chắc chắn thực hiện nó.
Làm rõ các mục cần nâng cao trong kế hoạch hành động
Tiếp theo, quyết định các mục để tiến hành kế hoạch này.
Xác định tất cả các hành động được coi là cần thiết để giải quyết các vấn đề và vấn đề đã được quyết định trong phần trước.
Nếu làm một mình có thể có nhiều sơ sót và thiếu sót nên cố gắng lấy càng nhiều ý kiến càng tốt.
Các mục được quyết định ở đây rất quan trọng để nhận thức được tất cả các mục cần thiết từ đầu đến mục tiêu.
Đặt mục tiêu rõ ràng (mục tiêu số) trong kế hoạch hành động
Khi các mục kế hoạch hành động đã được xác định trong phần trước, hãy đặt các giá trị mục tiêu.
Có hai mục để đặt giá trị mục tiêu
- Định lượng những gì và bao nhiêu bạn muốn mang lại với cải tiến này
- Đặt giá trị mục tiêu định lượng cho các mục có thể định lượng trong các mục được quyết định trong kế hoạch hoạt động
Đầu tiên, thông qua các hoạt động cải tiến, chúng tôi định lượng và làm rõ các mục tiêu mà chúng tôi muốn đạt được.
Nếu bạn đặt một giá trị mục tiêu bằng số cho hành động của từng kế hoạch hành động để đạt được nó, thì đó sẽ là một chỉ số quan trọng cho biết hành động đó có hiệu quả hay không.
Điều này cũng sẽ thúc đẩy người phụ trách thực hiện hoạt động, vì vậy hãy đảm bảo thiết lập và vận hành nó.
Lập kế hoạch với 5W2H trong tâm trí
5W2H trở thành tư duy quan trọng trong toàn bộ quá trình lập kế hoạch.
5W2H là gì
Điều quan trọng là phải kiểm tra xem các mục trong bảng "Khi được thay thế bằng lập kế hoạch" ở trên có được bao gồm trong kế hoạch đã tạo hay không.
Hoạt động với một kế hoạch bao hàm các nội dung của 5W2H sẽ là nền tảng để cải tiến hiệu quả.
Cho đến nay, chúng tôi đã giải thích “Kế hoạch” của chu trình PDCA, nhưng có những điểm cần lưu ý khi tạo nó.
Là một điểm khi tạo một kế hoạch
- Đặt mục tiêu hơi dài (không đặt mục tiêu vô lý)
- Có được sự hiểu biết và đồng ý của người phụ trách khi tạo ra một kế hoạch
- Đừng dành quá nhiều thời gian cho việc lập kế hoạch (độ chính xác 60% là đủ)
Nếu mục tiêu được đặt ra quá cao, người chịu trách nhiệm thúc đẩy hoạt động có thể nghĩ rằng điều đó là không thể ngay từ đầu và tiến độ sẽ không suôn sẻ.
Khi lập kế hoạch, điều quan trọng là phải tiến hành với sự hiểu biết và đồng ý của người phụ trách, thay vì lập kế hoạch dựa trên ý kiến của một người.
Khi trình bày các hạng mục cần hành động, hãy cố gắng kết hợp các ý kiến của người phụ trách.
Cho đến nay, tôi đã giải thích chi tiết, nhưng điều quan trọng nhất là không dành quá nhiều thời gian cho việc lập kế hoạch.
Để tránh bỏ sót, ý kiến của nhiều người nên được đưa vào, nhưng hầu như không có hoạt động cải tiến nào diễn ra như kế hoạch.
Điều quan trọng là cập nhật kế hoạch hành động mỗi khi có những cải tiến.
Nếu độ chính xác của việc tạo kế hoạch là 60% thì không sao.
Tiến hành với nhận thức này là thủ thuật để tiến hành suôn sẻ với giai đoạn lập kế hoạch.
thực hiện
Sau khi hoàn thành bước đầu tiên Kế hoạch, chúng ta chuyển sang giai đoạn Thực hiện.
Do có nghĩa là giai đoạn hành động và thực hiện theo kế hoạch.
Những điều cần ghi nhớ trong khi tiến hành quá trình này
- Trước hết, tiến hành các nội dung đã quyết định theo thời hạn
- Suy nghĩ về các biện pháp khác trong khi thực hiện
- Lưu giữ hồ sơ khi mọi thứ không diễn ra theo kế hoạch
Trước hết, tiến hành các nội dung đã quyết định theo thời hạn
Đây là điều cơ bản của những điều cơ bản, nhưng nó thường không được thực hiện.
Khi bạn cố gắng thực hiện các nội dung đã quyết định trong kế hoạch, có nhiều điều không suôn sẻ.
Vào những lúc như thế này, có những người thay đổi nội dung thực hiện dựa trên phán đoán của riêng họ, nhưng đây là NG.
Nếu bạn thay đổi những gì bạn làm bằng phán đoán của chính mình, điều đó có thể khiến những gì người khác đang làm trở nên vô nghĩa.
Trong giai đoạn lập kế hoạch, điều quan trọng là phải nhận thức được mối quan hệ giữa những gì bạn đang làm và những gì người khác đang làm.
Như với những điều trên, thời hạn có liên quan đến những gì người khác đang làm.
Hãy có ý thức trong các hoạt động để hoạt động của người khác không bị đình trệ vì việc mình đang làm bị chậm trễ.
Suy nghĩ về các biện pháp khác trong khi thực hiện
Trước đó, tôi đã giải thích rằng bạn không nên thay đổi nội dung thực hiện dựa trên phán đoán của riêng bạn, nhưng có nhiều trường hợp kế hoạch thực hiện mà bạn nghĩ ra lúc đầu không diễn ra tốt đẹp.
Có một số sự thật được đưa ra ánh sáng khi bạn thực sự làm điều đó.
Dựa trên những sự thật tôi đã thấy, tôi có thể làm nhiều hơn như thế này không? Có lẽ điều này là tốt hơn? Nhận thức như vậy là quan trọng.
Hãy chắc chắn để ghi lại ý tưởng của bạn để bạn không quên chúng.
Không phải tôi vừa nói rằng tôi phải tiến hành theo kế hoạch sao? Bạn có thể nghĩ vậy, nhưng điều đó có nghĩa là việc thay đổi kế hoạch bằng cách tự phán đoán là NG.
Nếu bạn nghĩ ra một kế hoạch tốt hơn so với thông tin bạn có được từ việc thực hiện kế hoạch đó, thì đó là thông tin hữu ích.
Không có vấn đề gì trong việc thực hiện các biện pháp mới sau khi phối hợp với các thành viên thúc đẩy kế hoạch.
Nếu mọi người quyết định, bạn có thể tiếp tục mà không làm sụp đổ mối quan hệ với người khác.
Hãy cẩn thận để không tự mình chạy lung tung.
Lưu giữ hồ sơ khi mọi thứ không diễn ra theo kế hoạch
Điều quan trọng trong thực thi là để lại một bản ghi khi mọi thứ không diễn ra theo kế hoạch.
Trước đó, bạn đã đề cập rằng nếu một cái gì đó không hoạt động trong khi bạn đang thực hiện nó, bạn sẽ cố gắng đưa ra các biện pháp khác.
Những điều cần lưu ý khi ghi âm
Điều này trở nên quan trọng.
Độ tin cậy của các biện pháp mới sẽ được đề xuất tiếp theo sẽ tăng lên nếu chúng ta nắm bắt được các kết quả bằng số ⇒ kết quả không thành công so với các giá trị mục tiêu được đặt ra trong kế hoạch.
Bằng cách đó, những người khác sẽ hiểu kế hoạch mới của bạn dễ dàng hơn và tất cả các thành viên sẽ có thể hiểu sâu hơn khi họ tiến hành.
Bằng cách chú ý đến những điều như thế này, bạn sẽ có nhiều khả năng làm tốt điều gì đó khi thực hiện nó.
Kiểm tra đánh giá
Sau khi thực hiện kế hoạch, bước tiếp theo là Kiểm tra đánh giá.
Quá trình này có diễn ra theo kế hoạch không? Nó có hiệu quả không? Đã đến lúc xác minh.
Những điều cần ghi nhớ trong khi tiến hành quá trình này:
- Nó đã đi theo kế hoạch?
- Bạn đã đạt được những mục tiêu mà bạn đặt ra ở mức độ nào?
Đánh giá ở đây.
Nó đã đi theo kế hoạch?
Kế hoạch hành động đặt ra ở giai đoạn lập kế hoạch được thực hiện ở mức độ nào và không được thực hiện ở mức độ nào? xem xét và đánh giá.
Điều quan trọng ở đây là làm rõ nguyên nhân có hiệu quả hay không.
Bằng cách làm rõ lý do tại sao có thể và tại sao không thể, việc cải thiện Đạo luật quy trình tiếp theo sẽ dễ dàng hơn.
Nếu bạn chuyển sang giai đoạn cải tiến ACT mà không làm rõ điều này, xin lưu ý rằng mục cải tiến tiếp theo (kế hoạch hành động) có thể không đạt được mục đích.
Bạn đã đạt được những mục tiêu mà bạn đặt ra ở mức độ nào?
Đồng thời làm rõ những gì có thể và những gì không thể, chúng tôi đánh giá mức độ đạt được của các giá trị mục tiêu được đặt ra trong giai đoạn lập kế hoạch.
Bằng chứng số rất hữu ích trong bước tiếp theo để cải thiện quy trình, Đạo luật.
(1) Có khả thi hay không? (2) Giá trị mục tiêu đã đạt được hay chưa?
Bằng cách đánh giá rõ ràng hai điều này và nắm bắt từng kế hoạch hành động, chúng ta có thể tiến gần hơn đến giải pháp tối ưu cho các vấn đề và vấn đề nan giải.
Cải thiện ActT
Sau khi đánh giá Kiểm tra hoàn tất, đó là quá trình cải tiến Hành động dựa trên dữ liệu.
Quá trình này là giai đoạn các biện pháp mới được quyết định và đưa vào kế hoạch tiếp theo đối với những khu vực không phù hợp với kế hoạch.
Những điều cần ghi nhớ trong khi tiến hành quá trình này:
- quyết định tiếp tục hay dừng lại
- nghĩ ra một hành động mới
- cập nhật lại kế hoạch
Hãy ghi nhớ điều này và tiến hành.
quyết định tiếp tục hay dừng lại
Để kết nối với chu trình PDCA tiếp theo, điều quan trọng là phải quyết định xem có nên tiếp tục những gì hiệu quả và dừng những gì không hiệu quả hay không.
Một cảnh tượng phổ biến mà chúng ta thấy là chúng ta tiếp tục một cách lãng phí những hoạt động không có tác dụng gì, nói rằng, "Đó là điều chúng ta đã quyết định làm ngay từ đầu."
Rất hiếm khi kế hoạch ban đầu có hiệu quả 100%.
Ở giai đoạn lập kế hoạch, thường xảy ra trường hợp các hoạt động mà chúng ta cho là hiệu quả sẽ không hiệu quả như chúng ta nghĩ khi chúng ta thực sự thử chúng.
Tiếp tục các hoạt động như vậy thường không hiệu quả, vì vậy quyết định dừng lại cũng rất quan trọng.
Buông bỏ những ám ảnh và tập trung vào việc đưa ra quyết định dựa trên hiệu suất.
nghĩ ra một hành động mới
Hãy ngừng làm những gì không hiệu quả trong phần trước! Tôi đã nói, nhưng tôi nghĩ rằng luôn có điều gì đó mà tôi đã nhìn thấy qua các hoạt động của mình ngay cả khi không có tác dụng gì.
Ngay cả khi không đạt được kết quả, bí quyết có thể được tích lũy và sử dụng như một công cụ để suy nghĩ về các hoạt động mới.
Hãy tận dụng bí quyết đó làm thông tin và suy nghĩ về các hành động mới nếu cần thiết.
Có thể nói, độ chính xác của việc nghĩ ra hành động thứ hai chắc chắn cao hơn so với khi nghĩ ra hành động đầu tiên.
cập nhật lại kế hoạch
Nếu bạn nghĩ về những gì nên tiếp tục, những gì nên dừng lại hoặc những hành động mới, hãy cập nhật kế hoạch.
Bằng cách cập nhật kế hoạch theo thời gian, có thể giảm thiểu việc các thành viên bỏ sót các hoạt động mới và những lỗ hổng trong suy nghĩ, giúp dễ dàng tạo ra kết quả hơn.
Sau khi cập nhật kế hoạch, đã đến lúc bắt đầu một chu kỳ PDCA mới.
Hãy cùng hướng tới mục đích và mục tiêu với các thành viên và tận hưởng các hoạt động cải tiến.
Chu trình PDCA phù hợp trong những tình huống nào?
Bây giờ bạn đã hiểu biết đầy đủ về nội dung của chu trình PDCA, câu hỏi tiếp theo là "Chu trình PDCA có hiệu quả trong những tình huống nào?" Tôi nghĩ rằng có những người có những nghi ngờ như vậy.
Khi nào thì thích hợp để sử dụng chu trình PDCA?
Bí quyết hiện tại của bạn là gì?
Bạn hiện đang sở hữu loại bí quyết nào?
- Tôi muốn tăng năng suất và lợi nhuận cho công việc của mình
- Tôi muốn nâng cao chất lượng công việc hiện tại
- Tôi muốn khởi động một dự án mới trong ngành của mình mà không gặp vấn đề gì
Bằng cách này, nó có hiệu quả để cải thiện công việc hiện đang được thực hiện trên sân nhà của tôi.
Những cải tiến trong sân nhà (công việc hiện tại) thường là thông tin trước rất đáng tin cậy.
Một kế hoạch được tạo ra dựa trên thông tin đó, vì vậy nó có thể được cải thiện trong khi vẫn duy trì tính chính xác của kế hoạch.
Tuy nhiên, nếu bạn thách thức một ngành hoặc lĩnh vực kinh doanh mà bạn chưa từng có kinh nghiệm trước đây, nó sẽ kém hiệu quả hơn.
Điều này là do ngay cả khi một kế hoạch được tạo ra mà không có bí quyết, thì độ tin cậy của thông tin cũng thấp và thường bỏ sót điểm chính.
Trong những trường hợp như vậy, sẽ hiệu quả nếu sử dụng khung vòng lặp OODA thay vì chu trình PDCA.
Lợi ích của việc học từ các ví dụ cụ thể sử dụng chu trình PDCA
Ở đây, chúng tôi giới thiệu một ví dụ về các hoạt động hiệu quả khi sử dụng chu trình PDCA.
Tôi nghĩ rằng tôi đã hiểu kiến thức về chu trình PDCA và các tình huống sử dụng nó từ phần giải thích cho đến nay, nhưng khi thực sự vận hành nó trong một công ty, tôi lại lo lắng.
Chúng ta sẽ giải quyết vấn đề này trong các ví dụ cụ thể sau.
Vấn đề cần giải quyết bằng chu trình PDCA lần này là "đặt hàng cho doanh nghiệp mới"
Nội dung của nghiệp vụ mới sẽ được giải thích bằng ví dụ về "Lệnh mới kinh doanh vận tải bằng xe tải". *Chúng tôi chọn lĩnh vực kinh doanh vận tải bằng xe tải vì nội dung của doanh nghiệp rất dễ giải thích mà nội dung đó có thể áp dụng cho bất kỳ doanh nghiệp nào.
Doanh nghiệp này đã được bán cho khách hàng và dự án cuối cùng đã được mua lại sau một năm.
Là một công ty, chúng tôi mong muốn có một bước khởi đầu ổn định để không phụ lòng tin của khách hàng.
Sau đó, tôi sẽ giải thích quy trình thực tế từ khi nhận một dự án mới đến khi khởi nghiệp ổn định và những lợi ích thu được từ quy trình đó.
Lập kế hoạch Lập kế hoạch
Trước hết, chúng tôi sẽ tạo lịch trình cho hoạt động kinh doanh mới này, các đơn đặt hàng mới cho hoạt động kinh doanh vận tải bằng xe tải.
Lần ra mắt này là một khoảng thời gian ngắn trong 2 tháng và đây là một lần ra mắt đòi hỏi tốc độ.
Đầu tiên, tạo một định dạng bảng kế hoạch như bên dưới.
* Đây là một mẫu, vì vậy chiều rộng dọc và ngang đã được điều chỉnh. Vui lòng đặt chiều rộng phù hợp khi tạo.
Lập kế hoạch Lập kế hoạch là công việc điền đầy đủ các mục trong bảng kế hoạch trên.
*Giải thích dựa trên ví dụ sau.
Ví dụ cụ thể: Làm rõ bối cảnh, vấn đề và vấn đề cần cải thiện
Nhập lý lịch của lệnh kinh doanh mới vào (1) của bảng trên.
Về số lượng đơn hàng mới kinh doanh vận tải bằng xe tải đợt này
- Nhà cung cấp hiện tại được khách hàng sử dụng có đơn giá cao và phản hồi kém
- Tôi đang tìm một công ty khác có thể xử lý nó vì nó cản trở công việc của tôi
- Sau khi nghe thông tin trên, một đơn đặt hàng mới đã được quyết định sau một năm bán hàng.
Các ví dụ cơ bản khác không liên quan đến ví dụ này:
- Các nhà thầu hiện tại muốn ML (bố trí nhà sản xuất) vì đơn giá cao
- ML (bố cục của nhà sản xuất) được mong muốn do chất lượng và phản hồi kém của các nhà cung cấp hiện có
- Khối lượng sản xuất của khách hàng tăng lên và không thể đáp ứng nếu không tăng số lượng xe.
- Đề xuất cải thiện chi phí của công ty chúng tôi đã được thông qua và đơn đặt hàng đã được quyết định.
- Hiệu quả sản xuất kém và chúng tôi không thể giữ thời gian kế hoạch
- Có nhiều khiếu nại, và niềm tin của khách hàng đang giảm dần, v.v. . .
Đây là những gì nó trông giống như.
Tôi nghĩ rằng nền tảng sẽ thay đổi tùy thuộc vào ngành, nhưng tôi nghĩ rằng tôi có một hình ảnh.
Tiếp theo, chúng tôi đặt các vấn đề và các vấn đề trong bảng (2) ở trên.
Lần này, chúng tôi sẽ khởi động một dự án mới về vận tải bằng xe tải ⇒ Điều này tương ứng với các vấn đề và vấn đề cần cải thiện, vì vậy nó sẽ là tiêu đề của chính kế hoạch.
Trong trường hợp này, “○○ Công ty TNHH (tên khách hàng) ○○ chuyến bay (tên doanh nghiệp vận tải) kế hoạch khai trương mới”
Tôi sẽ chỉ định nó như thế này.
Cần xác định rõ khách hàng nào, doanh nghiệp nào, cái gì để xoay chuyển chu trình PDAC và giải quyết các vấn đề/vấn đề.
Mặc dù không liên quan đến ví dụ này, các ví dụ khác về các vấn đề và vấn đề là
- Kế hoạch cải thiện chi phí cho ○○ doanh nghiệp
- ○○ kế hoạch nâng cao chất lượng công việc
- Kế hoạch cải thiện hiệu quả cho ○○ công việc, v.v. . .
Như đã đề cập ở trên, nó có thể được sử dụng trong các tình huống khác nhau.
Ví dụ cụ thể: Làm rõ các mục cần xúc tiến trong kế hoạch hành động
Để đưa ra các mục cần nâng cao trong kế hoạch hành động mà không bỏ sót, độ chính xác sẽ được cải thiện bằng cách trải qua hai quá trình.
Như đã đề cập ở trên, khi thành lập một doanh nghiệp mới lần này, chúng tôi đã tự hỏi: “Loại hành vi tối thiểu cần có là gì?” ] Thể hiện dòng chảy của phác thảo. ⇒ Quá trình đầu tiên.
Khi bản phác thảo sơ bộ về quy trình tối thiểu bắt buộc này được thể hiện, một kế hoạch hành động chi tiết sẽ được thiết lập cho từng hạng mục.
Xin giới thiệu một số hạng mục được đặt ra trong đợt khai trương kinh doanh vận tải bằng xe tải mới lần này.
◆Đơn đặt hàng kinh doanh◆
- Xác nhận của đầu mối liên hệ với khách hàng (người phụ trách vận hành, thanh toán, xử lý lỗi, v.v.)
- Xác nhận các yêu cầu của khách hàng (phương thức làm việc, thời gian giao hàng, số lượng xe cần thiết, yêu cầu về an toàn và chất lượng, v.v.)
- Thiết lập đơn giá với khách hàng (đơn giá, điều kiện, thiết bị mua, phương thức thanh toán, v.v.)
- Ký kết hợp đồng cơ bản (soạn thảo hợp đồng, khớp các chi tiết hợp đồng, v.v.), v.v. . .
◆Phát triển cơ sở hạ tầng◆
- Số lượng xe tải yêu cầu
- Số lượng tài xế cần thiết
- nguồn cung cấp cần thiết
- Có cần thiết phải lựa chọn nhà thầu
◆Lựa chọn nhà cung cấp◆
- Đơn giá thanh toán nhà thầu
- Tính toán các yêu cầu đối với nhà thầu (thông số kỹ thuật xe tải, chất lượng tài xế, quy tắc kinh doanh của khách hàng, v.v.)
- Lựa chọn nhà cung cấp cụ thể
◆Xác nhận công việc và trình độ◆
- Xác nhận trước nội dung công việc
- Duy trì các biểu mẫu quản lý cần thiết (tài liệu tiêu chuẩn, phản ứng với những bất thường, v.v.)
- Phương pháp tiếp thu tại địa điểm thực tế (giáo dục trước, giáo dục ngang, giáo dục tại chỗ, giai đoạn tự đánh giá, v.v.)
◆Khởi động ổn định◆
- Xác nhận thu chi sau khi khởi nghiệp (có làm theo cài đặt thực tế không?)
- Xác nhận công việc sau khi khởi động (có thực sự được thực hiện theo cài đặt không?)
- Tuyên bố an toàn cho khách hàng (báo cáo phê duyệt khởi động thành công)
Bằng cách này, sau khi tạo ra một phác thảo sơ bộ về quy trình, chúng tôi tính toán các mục hoạt động chi tiết và phản ánh chúng trong lịch trình như dưới đây.
* Chỉ trích từ kế hoạch hoạt động
Tôi nghĩ rằng các mục hoạt động sẽ khác nhau tùy thuộc vào ngành, nhưng nếu bạn tính toán các mục hoạt động thông qua quy trình hai bước như đã giải thích ở trên, bạn có thể tránh bỏ sót các mục hoạt động nhiều nhất có thể.
Ví dụ cụ thể: Đặt mục tiêu rõ ràng (mục tiêu số) trong kế hoạch hành động
Tiếp theo, khung màu đỏ ①: Chúng tôi sẽ quyết định các mục tiêu (mục tiêu số) mà chúng tôi muốn đạt được trong kế hoạch này.
Về số lượng đơn hàng mới kinh doanh vận tải bằng xe tải đợt này
- Không có lỗi chất lượng/an toàn, 0 lỗi trong 6 tháng đầu năm
- Đảm bảo doanh số XX yên/tháng Lợi nhuận XX yên/tháng (tỷ lệ lợi nhuận XX%)
- Đào tạo giám đốc khởi nghiệp kinh doanh mới 2 người
Nó là như thế này.
Cố gắng đặt mục tiêu bằng số cho những gì bạn muốn đạt được và ở mức độ nào.
Các ví dụ khác, không liên quan đến ví dụ này, là
- Cải thiện sự hài lòng của khách hàng lên XX%
- Giảm số lượng hàng tồn kho xuống XX%
- Giảm số lượng nhân sự xuống ○○ bằng cách cải thiện hiệu quả bằng ○○%
- Giảm XX% lỗi chất lượng trong quy trình XX
- ○○ mức độ hiểu biết của các quản trị viên được cải thiện ○○%, v.v. . .
Một lần nữa, hãy chắc chắn làm rõ những gì bạn muốn đạt được và ở cấp độ nào.
Không đặt mục tiêu không thể đánh giá bằng số sau hoạt động.
Các mục tiêu giật gân như ``cải thiện giao tiếp'' không phù hợp để đặt mục tiêu vì mỗi người cảm thấy khác nhau.
Tiếp theo khung đỏ ②: Chúng ta sẽ đặt mục tiêu cho các hạng mục hoạt động.
Ở đây, chúng ta sẽ đặt mục tiêu cho từng mục chứ không cần đặt mục tiêu cho những mục khó đặt mục tiêu.
Đảm bảo chỉ đặt các mục mà bạn có thể đặt mục tiêu.
Phần khác với giá trị mục tiêu trong khung màu đỏ ① không nhất thiết phải là mục tiêu số.
*Xem lịch trình bên dưới
Nếu đặt mục tiêu cho từng hạng mục hoạt động theo cách này, nó sẽ là chỉ số để đánh giá nội dung hoạt động của người phụ trách. Hãy chắc chắn để thiết lập nó vì nó cũng sẽ thúc đẩy các hoạt động của bạn.
Ví dụ cụ thể: Lập kế hoạch với 5W2H trong tâm trí
Trong bước này, chúng tôi hoàn thiện việc tạo kế hoạch.
Đánh giá lại 5W2H
Nó là như thế này.
Hãy nhìn vào lịch trình hiện tại của chúng tôi.
① đến ④ để trống, nhưng nếu bạn áp dụng điều này cho 5W2H
◆①Mục đích◆
Why: Tại sao ⇒ Nó phù hợp với mục đích.
Mục đích đặt ra trong trường hợp này là
- Mở rộng quy mô công ty (bán hàng) bằng cách thu hút khách hàng mới
- Mua lại một dự án nhỏ, nhưng tăng cường kết nối với khách hàng này và sử dụng nó như một cửa ngõ để mở rộng kinh doanh trong tương lai
Tôi đặt ra một mục đích như vậy và hành động
◆②Tổ chức Hoạt động◆
Who: Ai ⇒ áp dụng cho tổ chức hoạt động.
Ở đây, chúng tôi đại diện cho tất cả các tổ chức hoạt động thúc đẩy dự án này.
Tổ chức hoạt động được thiết lập trong trường hợp này là
- Trưởng dự án (điều phối viên tổng thể)
- Đại diện bán hàng (người liên hệ với khách hàng)
- Trưởng nhóm khởi nghiệp tại chỗ (chịu trách nhiệm thúc đẩy công việc thực tế)
- On-site start-up manager (người phụ trách công việc thực tế)
- Trưởng phòng kế toán tổng hợp (người phụ trách quản lý tài chính)
Bạn đã thiết lập những người bạn cần cho các vai trò bạn cần.
◆③ Có trách nhiệm◆
Who: Ai là ⇒ người phụ trách.
Ai cũng giống như ②, nhưng ở đây bạn đặt người phụ trách từng mục của kế hoạch hoạt động.
Hãy chắc chắn để đặt tên của người phụ trách rõ ràng trên lịch trình, vì nó sẽ làm tăng tinh thần trách nhiệm.
◆④Thời gian biểu◆
Khi nào: Khi nào và khi nào ⇒ Nó áp dụng cho khoảng thời gian và thời gian.
Đặt trục thời gian (lịch trình) để tiến hành kế hoạch.
Ngay cả khi rõ ràng phải làm gì, nếu nó không rõ ràng khi nào hoặc trong khoảng thời gian nào nó sẽ được thực hiện, thì bản thân kế hoạch sẽ bị mờ và nó có thể không diễn ra tốt đẹp.
Hãy chắc chắn để thiết lập một ngày và thời gian.
Dưới đây là bảng kế hoạch phản ánh từ ① đến ④.
Làm thế nào về điều đó? Bạn không nghĩ rằng nó trông giống như một kế hoạch hoạt động?
Có, điều này hoàn thành "P: Kế hoạch" của chu trình PDCA.
Nếu bạn vận hành kế hoạch này, thực hiện Do: Thực thi, Kiểm tra: Đánh giá, Hành động: Cải tiến như đã giải thích ở trên và quay vòng PDCA, chắc chắn nó sẽ diễn ra tốt đẹp.
Tôi muốn nói như vậy, nhưng đây vẫn chưa đầy đủ như một kế hoạch để thúc đẩy các hoạt động một cách hiệu quả.
Bổ sung/Tóm tắt
Cho đến thời điểm này, chúng tôi đã giải thích cách tạo kế hoạch, nhưng có một số điều bạn phải làm để sử dụng kế hoạch đã tạo hiệu quả hơn.
Điều này trở nên rất quan trọng.
Thực hiện kế hoạch: Trước khi bạn thực hiện kế hoạch, hãy yêu cầu khách hàng kiểm tra nội dung của kế hoạch bạn đã tạo và nhận được sự chấp thuận của họ đối với hoạt động.
Ở giai đoạn lập bảng kế hoạch sẽ là giai đoạn sáng tạo bằng chính ý tưởng và suy nghĩ của bạn.
Là một lợi thế của việc có khách hàng xác nhận trước
- Bạn có thể chỉ ra những thiếu sót và thiếu sót từ quan điểm của khách hàng
- Bằng cách giải thích cách tiến hành với công ty của bạn, bạn có thể đạt được sự an tâm và tin tưởng của khách hàng.
Chúng tôi không phải là những người duy nhất lo lắng khi thành lập một doanh nghiệp mới.
Người phụ trách khách hàng cũng có thể ra mắt thành công? Tôi chắc chắn có lo lắng.
Trong trường hợp như vậy, khách hàng sẽ có ấn tượng gì với nhà thầu mang đến tiến độ và giải thích về nó?
Chắc chắn là một ấn tượng tốt.
Nếu bạn xác nhận trước nội dung với khách hàng, bạn cũng có thể phản ánh phản hồi từ khách hàng trong bảng kế hoạch.
Lần này là câu chuyện dành cho khách hàng, nhưng đây là câu chuyện áp dụng cho khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, mọi thứ.
Sau khi hoàn thành "P: Kế hoạch" của chu trình PDCA, hãy tiếp tục sau khi đã hiểu rõ những người liên quan.
* Chúng tôi đã tiến hành nội dung nêu trên cho "đơn đặt hàng mới cho hoạt động kinh doanh vận tải bằng xe tải" được thực hiện lần này và liên tục triển khai sự phối hợp chặt chẽ với khách hàng và các công ty hợp tác.
Bằng cách xoay chu kỳ PDCA lẫn nhau, chúng tôi không chỉ thành công trong việc triển khai hoạt động kinh doanh mới mà còn cảm nhận được thành quả trong các giao dịch tiếp theo và hoạt động này cũng góp phần mở rộng hoạt động kinh doanh.
Đó là tất cả cho lời giải thích này.
Tôi sẽ đánh giá cao nếu bạn có thể tham khảo các hoạt động của mình dù chỉ một chút.
Cảm ơn bạn đã đọc đến đây.
