Nhóm cải tiến QCC (Quality Control Circle) và hiện trạng tại Việt Nam
QCC là không mới tại Việt Nam, các nguyên lý áp dụng QCC được đưa vào Việt Nam khoảng hơn 20 năm trước. QCC được triển khai áp dụng vào Việt Nam đã tạo ra được những lợi ích cho Doanh nghiệp Việt hay chưa là một trăn trở rất lớn của các nhóm chuyên gia tư vấn, nghiên cứu cũng như những người được tiếp cận với cách thức tổ chức nhóm cải tiến QCC với mong muốn tạo ra tổ chức năng động, các thành viên tự giác và tự làm.
Định nghĩa nhóm cải tiến chất lượng QCC của Nhật Bản rất đơn giản. Cụ thể là trong một nhà máy, các nhân công ngồi lại thảo luận với nhau để tìm cách cải tiến, để đưa ra ý tưởng sáng tạo, hiệu quả để giải quyết các vấn đề chất lượng là các nhóm QCC.
Nhóm chất lượng “Nhật Bản” được định nghĩa gồm:
- Nhóm nhỏ: 3-5 người, nhóm xuyên chức năng
- Tự nguyện, tự giác
- Giải quyết các các vấn đề chất lượng đơn giản trong phạm vi nguồn lực đang có
- Giải pháp cải tiến cụ thể, sáng tạo, hiệu quả: đầu tư ít, lợi ích cao, thấy rõ kết quả
- Duy trì liên tục
- Thành thạo phương pháp (PCDA), công cụ cải tiến (7 công cụ thống kê)
Hoạt động của nhóm QCC là những hoạt động:
- Được lan tỏa bởi các công nhân làm việc trực tiếp trên chuyền sản xuất (first-line worker) trong các nhóm nhỏ
- Gắn kết với công việc, không tồn tại độc lập với công việc đang đảm trách
- Duy trì thảo luận các chủ đề trong các buổi họp chất lượng thường xuyên
- Xúc tiến kiểm soát và cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ và công việc.
- Khuyến khích tinh thần cầu thị thay vì hài lòng với tình trạng hiện tại
Tuy nhiên, trong hơn 20 năm áp dụng không nhiều doanh nghiệp vận hành QCC một cách trơn tru, đơn giản được. Do vậy, các nhóm nghiên cứu hiện tại đang thực hiện những nghiên cứu tại thực tiễn Việt Nam để tìm cách áp dụng QCC trong bối cảnh khác biệt giữa Việt Nam và Nhật Bản về kinh tế, chính trị, văn hóa – xã hội, giáo dục.
Khi áp dụng Nhóm chất lượng vào Việt Nam những năm qua hoạt động này trở thành phong trào là chính, nhiều công ty treo băng rôn, khẩu hiệu rất hoành tráng nhưng cuối cùng lại thực hiện kiểu đầu voi, đuôi chuột, không tạo được nổ lực quy trì, chỉ hô hào suông mà không chạy được. Thêm vào đó, các công ty đang coi việc cải tiến là việc “làm thêm”, “rảnh mới làm” hoặc “chết đến nơi mới làm” không phải là công việc chính thức. Các hoạt động QCC cũng thường bị trì hoãn, kéo dài (không hẹn được lịch để ngồi xuống bàn về cải tiến…). Cũng thường thấy trong danh sách công việc cần làm của một vài giám đốc, quản lý thì hoạt động cải tiến thường nằm ở cuối danh sách thậm chí không biết khi nào mới tới lượt giải quyết. Dẫn đến khó tạo động lực cải tiến cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức.
Bên cạnh đó, khi ngồi lại với nhau, các thành viên thường không thành thạo phương pháp, công cụ. Nhân sự tại Việt Nam thường không thành thạo kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng sáng tạo nên thường dẫn đến cãi nhau, xác định ai giỏi ai sai thay vì tập trung giải quyết vấn đề. Dẫn đến những lần làm việc đầu còn có động lực làm, về sau yếu dần và tan rã. Hoặc là không tạo ra được giải pháp sáng tạo (giải pháp không mới, tồn nhiều nguồn lực). Ví dụ, những trường hợp tại công ty ngành nhựa và bánh kẹo khi tư vấn hỏi tại sao máy chạy bị lỗi mà không nghĩ cách giảm khuyết tật thì nhận được phản hồi là đầu tư mua máy móc mới (trị giá vài tỉ) thì sẽ giảm lỗi thôi. Điều này cho thấy các giải pháp rập khuôn, máy hư thì mua máy mới (giải pháp hao tốn nhiều nguồn lực) chứ chưa nghĩ đến việc cải tiến máy móc hiện có, nên các nhóm QCC hiện đang vận hành rất thụ động, kém hiệu quả. Do vậy cái quan trọng nhất của các nhóm QCC là những giải pháp sáng tạo, không hao tốn nhiều nguồn lực và có thể áp dụng ngay như bản chất của Kaizen – là những cải tiến nằm trong phạm vi, trong nguồn lực cho phép và tạo nên những đột phá rất khác biệt.
